Fem VD:ar för icke-statliga organisationer som förbättrade sin insamling av pengar

Detta är receptet för att bli en duktig insamlare. Det förklaras med mina egna ord, men innehållet är helt och hållet ett resultat av att observera vad duktiga insamlare faktiskt gör dag ut och dag in, under 6 år. Är du redo?

Cheferna jag observerade är följande:

• Daniel Speckhard på Corus International, Baltimore, USA.
• SallyAnn Kelly på Aberlour Children's Charity, Stirling, Skottland.
• Cathy Yelf , från Macular Society, Andover, Storbritannien.
• Scott Chapman från Royal Flying Doctors Service, Melbourne, Australien.
• Rasmus Kjeldahl i Børns Vilkår, Köpenhamn, Danmark.

Prolog

Det är viktigt att notera att alla fem VD:ar som den här artikeln bygger på kom till sina ledarpositioner genom karriärer utanför fundraising. De sa också att de hade antaganden, missuppfattningar och till och med vissa fördomar om fundraising när de började sina positioner.

Ingen av dem hade föreställt sig de resurser, den makt, det oberoende eller de möjligheter som insamlingar kunde ge dem och deras organisation.

Epilog

Alla har levererat transformativ intäktstillväxt och skapat, lanserat och lyckats med nya programstrategier och projekt baserade på tillväxt i insamlingar. Alla har nått fler användare, kunder och givare, och de har alla gjort världen till en bättre plats för ett stort antal människor.

Så vad är berättelsen mellan prologen och epilogen?

Det finns några genomgående punkter för alla fem stora VD:ar inom insamlingsbranschen.

Sitter du bekvämt?

1. De undersökte vad andra organisationer har uppnått.

Om det inte fanns någon motsvarighet i deras land, tittade de bortom sina egna gränser. De trodde inte att ”det inte kommer att fungera här”. De tittade på marknader, statistik och kommunikation, och de pratade med sina kollegor i framgångsrika insamlingsorganisationer.
De började tro att transformativ tillväxt var möjlig, och de höjde sina ambitioner som ett resultat av detta.

2. De lade ner tid på att lära sig och förstå insamlingsarbete.

De utforskade skillnaden mellan insamling och bidragsgivning och utvecklade en tydlig förståelse för de olika kommunikationsbehoven för båda. De fördjupade sig i strategin och mätvärdena för investeringsförvaltning och styrning. De studerade de olika ledarstilar och beteenden som krävs för att överbrygga de olika kulturer som behövs inom insamling och alla andra avdelningar.
De utrustade sig.

3. De tog ansvar för att kickstarta insamlingen.

De förstod att hela organisationen var tvungen att stödja en insamlingsvåg, och det var deras ansvar att uppnå detta.
De tog kommandot över att initiera förändringen.

4. De uppnådde brett organisatoriskt stöd.

De lade tid och avsatte resurser på utbildning, fördjupning, kulturutvecklingsprogram och samskapande för kommunikation. De hanterade politik och interna och externa motståndare. De kom ihåg att inkludera styrelsen genom hela processen.
De fick rätt personer på bussen – och tog bort personer som inte var villiga att förändras.

5. De fattade de tre viktigaste besluten.

De prioriterade:

• Möta givares behov
• Optimera investeringar
• Bygga kraftfull kommunikation

De samrådde och involverade sig brett, men förstod att det yttersta ansvaret låg hos dem.
De kompromissade inte om organisationens syfte.

6. De gav insamlingarna fritt spelrum.

De satte ambitiösa mål och gav insamlare resurserna för att uppnå dem. De tog bort organisatoriskt buller, politik och byråkrati så att insamlare kunde agera i den takt de behövde. De investerade i sina insamlares professionella utveckling. De möjliggjorde testning och lärande. De hindrade amatörer från att blockera insamlingar med personliga åsikter.
De behandlade samlarna som respekterade yrkesmän.

7. De förblev involverade.

De gav insamlare frihet att flyga, men höll regelbundna möten. Dels för att övervaka framstegen, men främst för att använda sin befogenhet för att säkerställa att insamlarna hade de resurser de behövde för att leverera sina växande mål och för att bedöma om det fanns några hinder som bara VD:n kunde undanröja.
De ledde, men lyckades inte.

8. De använde pengarna för att skapa innovativa projekt.

De använde de ökade intäkterna för att genomföra mer aktivitet direkt relaterad till uppdraget. Vissa skapade innovativa nya projekt som endast insamlingar kunde finansiera. Andra skalade upp befintliga projekt på ett sätt som de annars inte skulle kunna. De rapporterade resultaten av dessa projekt tillbaka till insamlare och givare.
De inspirerade till långsiktig framgång.

Vi känner till många fler VD:ar än dessa fem som har levererat stora framgångar med insamlingar. Genom och med sina team och styrelser.

Alla fem bossar jag har följt har fullbordat alla åtta steg i berättelsen, plus prologen och epilogen. Detta är ingen slump.

Denna artikel av Alan Clayton publicerades först på Revolutionise i mars 2021.