Fem NGO-sjefer som løftet fundraisingen sin

Dette er oppskriften på å bli en god fundraiser. Den er forklart med mine egne ord, men innholdet er helt og holdent et resultat av å observere hva gode fundraisere faktisk gjør dag ut og dag inn, over 6 år. Er du klar?

Sjefene jeg observerte, er som følger:

• Daniel Speckhard i Corus International, Baltimore, USA.
• SallyAnn Kelly i Aberlour Children’s Charity, Stirling, Scotland.
• Cathy Yelf, i Macular Society, Andover, UK.
• Scott Chapman i Royal Flying Doctors Service, Melbourne, Australia.
• Rasmus Kjeldahl i Børns Vilkår, København, Danmark.

Prolog

Det er viktig å merke seg at alle de fem CEOene denne artikkelen er basert på, kom til sjefsstillingene sine gjennom karrierer utenfor fundraising. De sa også at de hadde antakelser, misforståelser og til og med noen fordommer om fundraising da de startet i stillingen.

Ingen av dem hadde sett for seg ressursene, makten, uavhengigheten eller omfanget av mulighetene som fundraising kunne gi dem og deres organisasjon.

Epilog

Alle har levert transformativ inntektsvekst og skapt, lansert og lykkes med nye programstrategier og prosjekter på bakgrunn av innsamlingsveksten. Alle har nådd flere brukere, kunder og givere, og de har alle gjort verden til et bedre sted for et stort antall mennesker.

Så hva er historien mellom prologen og epilogen?

Det er noen konsistente punkter for alle de fem store fundraising-CEOene.

Sitter du komfortabelt?

1. De forsket på hva andre organisasjoner har oppnådd.

Hvis det ikke fantes noen tilsvarende i deres land, så de ut over egne landegrenser. De trodde ikke på at “det vil ikke fungere her.” De så på markeder, statistikk og kommunikasjon, og de snakket med sine kolleger i vellykkede fundraisingorganisasjoner.
De begynte å tro at transformativ vekst var mulig, og de hevet ambisjonene sine som et resultat.

2. De brukte tid på å lære og forstå innsamling.

De undersøkte forskjellen mellom innsamling og tilskuddsfinansiering og utviklet en klar forståelse av de forskjellige kommunikasjonsbehovene for begge. De fordypet seg i strategien og målingene for investeringsledelse og -styring. De studerte de forskjellige lederstilene og oppførselen som kreves for å bygge bro mellom de forskjellige kulturene som trengs av innsamling og alle andre avdelinger.
De utrustet seg selv.

3. De tok eierskap til å kickstarte innsamling.

De forsto at hele organisasjonen måtte støtte en innsamlingsbølge, og det var deres ansvar å oppnå dette.
De tok kommandoen for å initiere endringen.

4. De oppnådde bred organisatorisk oppslutning.

De brukte tid og tildelte ressurser til opplæring, fordypning, kulturelle utviklingsprogrammer og samskaping for kommunikasjon. De håndterte politikk og interne og eksterne motstandere. De husket å inkludere styret gjennom hele prosessen.
De fikk de rette folkene på bussen – og fjernet personer som ikke var villige til å endre seg.

5. De tok de tre viktigste beslutningene.

De prioriterte å:

• Møte donorenes behov
• Optimere investeringer
• Bygge opp kraftfull kommunikasjon

De konsulterte og involverte bredt, men forsto at det endelige ansvaret lå hos dem.
De gikk ikke på akkord med organisasjonens formål.

6. De ga fundraiserne frie tøyler.

De satte ambisiøse mål og ga innsamlerne ressursene til å oppnå dem. De fjernet organisatorisk støy, politikk og byråkrati slik at innsamlerne kunne bevege seg med den nødvendige hastigheten. De investerte i den faglige utviklingen til innsamlerne sine. De tillot testing og læring. De stoppet amatører fra å blokkere fundraising med personlige meninger.
De behandlet innsamlerne som respekterte fagfolk.

7. De forble involvert.

De ga innsamlerne frihet til å fly, men sjekket inn regelmessig. Delvis for å overvåke fremdriften, men hovedsakelig for å bruke sin autoritet til å sikre at innsamlerne hadde de nødvendige ressursene til å levere på økende mål og vurdere om det var noen hindringer som bare CEOen kunne fjerne.
De ledet, men administrerte ikke.

8. De brukte pengene til å skape innovative prosjekter.

De brukte den økte inntekten til å levere mer aktivitet direkte knyttet til misjonen. Noen skapte innovative nye prosjekter som bare innsamling kunne finansiere. Andre skalerte eksisterende prosjekter på en måte de ellers ikke kunne ha gjort. De rapporterte resultatene av disse prosjektene tilbake til innsamlerne og donorene.
De inspirerte for langsiktig suksess.

Vi kjenner til mange flere sjefer enn disse fem som har levert stor innsamlingssuksess. Gjennom og med sine team og styrer.

Alle de fem sjefene jeg har fulgt gjennomførte alle åtte trinnene i historien, pluss prologen og epilogen. Dette er ingen tilfeldighet.

Denne artikkelen av Alan Clayton ble først publisert på Revolutionise i mars 2021.